|
|
 |
 |
| | |
|
| |
|
| |
|
| |
12. februar 2010 |
| |
Vi var vældigt kreative, da vi gik i gang med at organisere DINOVA-projektet og udvikle vores webplatform. Vi byggede platformen op over en skibsmetator, og kaldte projektrummet for os interne projektfolk for Maskinrummet. Intranettet for alle deltagere i projektet kaldte vi Dækket, og vores eksterne webside kom selvfølgelig til at hedde Verdenshavet. Og så sejlede vi ud. Tre fjerdedel henne i projektet har jeg netop gjort status på projektforløbet, og jeg har indset, at DINOVA ikke er et skib, men et metrotog. Det kører på skinner og helt af sig selv. |
| |
Status på projektforløbet |
| |
31. januar i år indsendte jeg en rapport for 2. halvår 2009 til vores donor, Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Udover regnskab for perioden, skulle vi gøre status på, hvordan det går med at gennemføre aktiviteterne. Jeg udarbejdede en lang redegørelse, idet vi har gennemført ganske mange aktiviteter det sidste halve år. I virkeligheden kunne jeg have nøjedes med at skrive: Alt går efter planen. Selv budgettet følges stort set krone for krone. Så mht. driften er det en nem sag at være projektleder. I ansøgningsprocessen har vi åbenbart fået opstillet rammerne for projektet så nøje, at det har kunnet køre nærmest af sig selv. Det er imidlertid som med metrotoget: Projektet kører kun tilsyneladende førerløst. Bagved i kontrolrummet bliver der rykket i en masse tråde for at få alting til at spille sammen. |
| |
Kontrolrummet og den dynamiske duo |
| |
Kontrolrummet i DINOVA er projektgruppemøderne, hvor alle de konsulenter, som har ansvar for at gennemføre aktiviteterne, finder frem til det konkrete indhold i de rammer, vi har sat op. Som phd.-studerende Marianne Eilsø Munksgaard peger på andetsteds her i nyhedsbrevet, er alle os konsulenter meget forskellige personer med en stærk mening om det, vi laver. Så der bliver diskuteret ivrigt på møderne. Men vi når dog altid frem til nogle konkrete planer takket være min projektledermakker, Christian W. Hansen, som tager sig af den interne koordinering af aktiviteterne og styrer kontrolrummet med sikker hånd. Sammen udgør vi en dynamisk duo, hvor jeg tager mig af den strategiske projektledelse med fokus på eksternt rettede aktiviteter. Denne form for dual-projektledelse kan varmt anbefales, da vi begge bliver mere fokuserede på at opnå det bedste for projektet ind- og udadtil. |
| |
Struktur vs. kaos -- leg vs. realitet |
| |
Umiddelbart kan det forekomme selvmodsigende at køre et innovationsprojekt i så faste rammer, som vi gør. Faktisk har det vist sig at være en fordel, da de mere strukturerede rammer er en forudsætning for at kunne håndtere det kaos, vi slipper løs indenfor rammerne for at fremprovokere nye ideer. Samtlige dage, hvor deltagerne har været samlet, er deres sædvanlige måde at tænke arbejde på blevet udfordret bl.a. ved forskellige kreative lege. Mellem de dage har de så til gengæld haft nogle meget konkrete opgaver med at iagttage deres egen og deres kollegers praksis fra nye vinkler eller afprøve nye arbejdsmetoder, de har fået inspiration til på innovationsdagene. Et DINOVA-forløb foregår altså som en dynamisk vekselvirkning mellem kaos og struktur -- leg og realitet, som de faste rammer omkring det har gjort mulig. |
| |
Diversitet og innovation |
| |
Én af de interessante konklusioner vi er kommet frem til i DINOVA er, at den denne dynamiske proces drives frem af diversitet. Ikke den åbenlyse diversitet, som etnicitet, køn, alder osv., men den mere subtile diversitet, som kommer til syne, når man giver plads til, at medarbejderne træder i karakter i forhold til deres arbejde. Vi vover den påstand, at det er den knap, vi kan trykke på -- eller når vi bliver rigtig gode -- skrue op og ned på for at sætte gang i innovationsprocessen i en organisation. |
| |
E-læringsværktøj |
| |
Hvordan I kan komme til at gøre det og skabe det, som vi kalder DINOVATION, er vi i fuld gang med at udvikle et metodeværktøj til, så alle kan få glæde af vores anstrengelser. Det bliver en kombination af en film, som præsenterer DINOVA konceptet i sin helhed, små filmklip fra konkrete aktiviteter kommenteret af konsulenter, grafiske modeller af metoderne, og endelig en udførlige beskrivelser af samtlige DINOVATIONS-kneb. Det hele samler vi i et E-læringsværktøj, som kommer til at ligge hér på websiden. Vi forventer at have en prototype klar i slutningen af april, og den 27. maj bliver det lanceret på vores afsluttende netværkskonference. |
| |
DINOVATIONS-metroen |
|
Indtil da skal de 5 deltagende pleje- og træningscentre gennemføre en sidste innovationsdag, hvor de både skal arbejde med at evaluere deres innovationsprojekter og med at formidle dem til kolleger og andre, som skal involveres i at realisere dem. Og så skal de slutte af med at præsentere og prale af deres innovations-projekter overfor de andre pleje- og træningscentre på en fælles innovationskonference den 21. april.
Allerede nu kan vi se, at det ikke blot er innovationsprojekterne i sig selv, de kan prale af. Som to af artiklerne i forrige nyhedsbrev beskriver, har flere af institutionerne skabt en decideret dinovationskultur. Det at bruge hinanden til at få ideer til nye og bedre måder at gøre tingene på gør de nu uden at tænke over det. Det er blevet et nyt mindset. Og dermed er vi tilbage ved metrotoget. Dinovationen kører på skinner og helt af sig selv. Der er ingen ildsjæl der sidder forrest og styrer, det er i stedet hele organisationen, der innoverer sammen, inkl. lederen, som blot af og til er en tur ude i kontrolrummet for at orkestrere dinovationen.
Niels Mikkelsen, projektleder, Københavns Erhvervsakademi (KEA)
Tilbage til Nyhedsarkivet 
Tilbage til Diverse Nyt, nr. 3, årg. 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|